ヘルスケア・レストランの心強い参入
たとえ大手のグループ企業といえども、それだけで生き残れるほど甘い世界ではない。
親会社と子会社の関係でさえ、連結経営のもとでは、情実ではなく、資本の論理で動く時代だ。
大手企業にとって本当に頼むに値する企業以外は、まず生き残れない。
同社はそんな危機感を持って、自社のスピードというセールスポイントを一段と強化しようとしている。
三世紀のモノづくりを考えたとき、コスト・納期・品質のいずれかではっきりと特徴の打ち出せる会社でないと、生き残りは難しい。
特徴のある会社であれば、需要はいくらでもあるというのも事実だ。
反対に他社に比して、違いを持たない企業は、競争力を失う。
会社を経営するにあたって、何をセールスポイントにするかが、いままさに問われている。
上かかっていた同社が、午前中に注文を受ければ、午後三時までに生産して、顧客のもとに翌日には届けるようになっている。
大量生産方式をやめ、その都度の段取り替えにより、一セットずつつくる方式に切り替えたからである。
一○○種類を超える商品についても、ほとんど在庫を持たずして、これだけのスピード納品を実現している。
多少抱えている在庫にしても「平準化」のために生産中のもので、需要が確実な商品に限られている。
まさに会社案内にある「新鮮な玄関ドアをお届けします」というキャッチフレーズにたがわぬスピード納品体制だ。
決して過去を全否定するわけではない長野県の新しい知事に田中康夫氏が決まったとき、県庁の部長が「自分たちがこれまでやってきたことを全否定されたようだ」と食ってかかったという。
官僚の世界に限らず、会社でも性々にして聞く話。
特に過去に成功をおさめ、立派な業績をあげてきた人や企業の場合は、新しいやり方への抵抗感が強い。
その為丁寧に説得する。
抵抗の強い人や企業に対して、いつも力説するのは、「昨日まではたしかにいいことをやってきたが、今日から新しい概念で物事に取り組まないと、会社の将来はない」という点だ。
何か新しいやり方や考え方を持ち込もうとするときに、過去の業績を否定する必要はない。
過去に立派な業績をあげてきたからこそ、今日の地位を築いているし、今日も会社が存続している。
環境が大きく変化してくれば、いくら過去に立派な業績を残していたとしても、その延長線上でうまくいくとはかぎらない。
むしろ過去の経験や成功体験が、新しい環境への対応を遅らせるという例もよくある。
このあたりが意識改革の難しさであろう。
大切なのは会社にしろ、人にしろ、過去の業績を決して全否定するのではなく、それは十分に尊重する。
そのうえで、過去の経験が通じなくなっていると経営にあたっても、従来と同じ手法に頼っていると、どうしても多くのムダを抱えたまま進んでしまう。
これでは利益を生む経営への脱皮は難しい。
必要なコストがほぼ同じ場合、新しいやり方と既存のやり方のどちらを選ぶだろうか。
おそらくほとんどの人は、慣れている既存のやり方を選ぶはずだ。
そのほうが効率もいいし、何より慣れているというメリットは大きい。
しかし、長年続けてきた既存のやり方というのは、すでに改善も進んでいるし、いま以上に利益を生むのは難しいところまで来ている場合が多い。
反対に、新しいやり方というのは、最初は慣れるのは大変かもしれない。
けれども、新しいだけに多くの改善の余地を持っている。
改善によって、新たな利益を生むのであり、現時点のコストがほぼ同じとすれば、新しいやり方を選択するのが当然だ。
共立金属のH社長の場合も、新しいやり方に転換するにあたって、社員に話している。
「これから持ち込もうとする方法が、いいか悪いかという考えは捨ててください。
どうすれば達成できるのかだけを考えるようにしてください」と。
H社長が持ち込もうとしていた方法は、それまでの大量生産をやめて、その都度の段取り替えによって、ドアやサッシを一セットずつつくっていくやり方だ。
大量生産方式であれば、朝から晩まで同じ製品をつくるため、段取り替えの必要もなく、一日中同じ作業を繰り返していればいい。
それに対して、一セットずつつくるとなれば、場合によっては、一回ごとに段取り替えの必要が出てくる。
これでは誰が考えても、新しいやり方のほうが大変に決まっている。
従来の大量生産方式では、どうしても大量の在庫を抱え込まざるをえない。
もし在庫のない商品の注文が来た場合、納品までに何日も要する。
それでは企業としての生き残りがいずれ難しくなる、という危機感がH社長にはあった。
そこで、「いいか悪いか」を考えるのではなく、「大変なことを大変でないようにするために、みんなで改善していこう」という呼びかけになったわけだ。
単に社長が社員に命令すれば、それですべてうまくいくというものではない。
その都度の段取り替えによって、当然最初は効率は落ちるし、在庫を持たないと、いざというときに問に合わないという不安もある。
しかし、作業効率は改善と訓練を繰り返していけば、向上する。
つくる側に力が備わってさえいれば、たとえ在庫を持たなくても、注文からわずか数時間で生産できる。
何より、売れないものをつくっても、何にもならない。
H社長が新しい手法の導入に踏み切ったとき、同氏より古い社員は数人しかいなかったという事情も幸いした。
社員を七〜八人ずつ集めては、こうした考え方をミーティングで熱心に話すという努力を惜しまなかったし、モデルラインを通じて、自分自身が率先して「改善」に取り組んでいったからこそ、大きな成功につながったのはたしかだ。
かつてO氏は、T生産方式を指導できるトレーナーの養成を他社から依頼されたとき、講義よりも実習の必要性を強調した。
会社に帰ったとき、トレーナーが、自分でやってみせ、つくってみせ、一日かければ私にもこれだけできるという事実を作業者に納得させるのが、T生産方式の導入には一番大切だ、という考え方からだ。
設備投資をしてもダメなものはダメ売上げを伸ばすためには、新しい機械を購入して、人を増やせばいい。
償却の済んでいる設備であれば、メンテナンスにお金をかけるよりも、新しいものに変えたほうがはるかに得だと考える。
これを当然として捉えている人がいる。
はたして設備の価値というのは、会計上の減価償却という概念で計れるものだろうか。
機械を売る側は、新しいものに変えたほうがお得ですよと言うに違いない。
けれども、たとえ償却期間を過ぎた設備であっても、きちんとしたメンテナンスと、必要な改善を施してさえいれば、十分に稼ぐ能力は維持し反対にどんな最新の設備であっても、メンテナンスを放置して、より使いやすくする改善を怠っていれば、稼ぐ力という点では、古い設備に劣る場合だってあるはずだ。
生産改革の必要を説くと、すぐに新しい設備の導入を言い出す人がいるが、よく考えるべきだろう。
設備を更新する前に、既存の設備の見直しや作業手順の変更など、やるべき作業は山ほどあるからだ。
新しいやり方があると聞けば、知識だけ仕入れて、部下に「やれ」と命じてすませるトップがいる。
何よりトップ自身が率先して取り組まないと、決して成功は望めない。
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